C 端产品经理和中后台以及 B 端产品经理思维上的不同(2)

数据、业务和思路,一个都不能落下,都要抓、都要硬!

​在(1)中,提到新增第三个项目的时候问题爆发了,主要的问题是这些,我按照业务流程再梳理一次。从整体规划中,业务系统就没有考虑过多项目的问题,比如自家的系统,以及和第三方对接的系统。
具体来讲,包括:
  1. 业务系统从底层未规划多项目支持,从整体上考虑不同业务部门的整体管理问题,这就导致了后续一系列的问题出现。
  2. 而且随着项目的增加,业务部门、产品、研发,甚至是测试的工作量和难度都会几何级增加——打补丁、清理数据、测试回归等等。
  3. 投放不能选择不同项目进行投放,只能通过不同的标题或者标识区分,而不能同根本上解决问题。
  4. 用户进入到CRM系统,不能区分项目,这种会出现什么问题呢?分配不能考虑项目,也不能做更精细化的运营和分配策略。
  5. 统计问题。不管是投放统计,还是销售业绩统计,都会出现问题——混在一起了,无法区分。

统计是最麻烦的事情了,因为销售和投放等具体的业务口径是不同的。简单说,就是同一个概念,比如“成交数”,销售可以从同源和非同源考虑,但是当前公司投放只考虑了同源数据,那他们在沟通的时候会因为数据问题撕扯。

再有,销售用户数据总量要远大于投放用户数据总量。因为销售用户来源还有转介绍等非投放渠道。这种会导致,销售看到的各种数据统计,比如用户量、成交数、成交金额也会和投放的维度不同。

这两天,我的主要思考的问题是因为用户投放会触达不同项目,以及同项目的不同投放,这种情况的统计方式,如何兼顾多个业务部门。真是头大。令人高兴的是,已经有了思路,我在做分析验证。说起来真的很简单的,但是基础数据不具备,要从头开始——补数据、做区分(后面,我和大家仔细掰扯一下这个解决思路,也给自己做个复盘)。

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