创业 or 加入创业团队,这 34 条小建议请拿好

创业 or 加入创业团队,这 34 条小建议请拿好插图

创业相关的知识极多,还做不到几句概括。相关文章和书籍更是千千万。本文只是针对身边常常看到的一些误区,并不求全。仅供参考。

创业的类别

a.  新式创业:现在大家说到创业,主要是指新式创业。即互联网时代的创业。主要的特点包括利用风险投资(VC)、规模快速成长、但不一定要盈利(推迟到未来)、以上市或被收购为主要退出路径。

b.  老式创业:开始一门新的生意。开餐馆、摆摊儿、承接外包项目等等,都属于典型的老式创业。一般不依赖于外部投资(或仅需短期启动资金),以盈利为目的,通过盈利周转资金来实现生存和发展。

c.  绝大部分的创业,更适合老式创业,即其实应该属于生意。仅有非常小比例的创业适合新式创业。但是在新的语境下,很多时候大家默认创业就应该是新式创业,使得创业者(或投资人)把适合做生意的老式创业推向了新式创业。

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创业的风险

a.  创业成功率低。比如新手开餐馆,很多都在两年内关闭。美国曾经有一个数据是,90%的新公司在三年内关闭。即便是顶级的团队,拥有超强的资源和能力,在单个项目的个案上,成功率也应该是小于10%的(假设说其成功概率十倍于普通团队)。

b.  新式创业的成功率更低。如果以所有各类新式创业为基数,以上市或被收购为标准,那么基本有把握是小于1%的。

c.  屁股决定脑袋。创始人总会放大成功的几率、淡化失败的几率。VC、投资人,在一般的语境下,更是会多说成功案例、不提失败案例,因为他们需要有更多的人参与创业。

d.  多次尝试的价值。很多成功创业,都是在多次尝试不同项目、多次「失败」后的一次成功。同一个团队,在不同项目上的成功率显然不同,但是从举例的角度,这里假设一个团队在 n 次尝试中都保持了平均 10%的成功率,那么他们成功的概率就是 1-0.9^n。如果n=10,这 10 次中有一次成功的概率就是 1-0.9^10=65%。当然,这是非常非常乐观的假设,但是能够看出多次尝试的价值。

e.  创业者和参与创业者,都应该假设自己高估了自己成功的几率,高估了自己承受失败的能力,高估了自己坚持不断尝试不同项目的毅力。充分理解风险,尽量客观评估自己承受风险的能力,是进入创业前应做的功课。「最悲观的情况下最坏的场景是什么?会持续多久?这个结果自己能否接受?」

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创业者和参与创业的人

a.  大部分人不适合参与创业的早期团队。绝大部分人不适合自己创业、作创业者。

b.  996。

  •  很多人认为自己可以承受 996。在回答前,先问问自己一般在一周内有多少高效工作/学习的时长?如果能达到 20 小时的高强度脑力工作/学习,那么就相当优秀了。如果能达到 30 小时以上,可以算出类拔萃。因为高度集中的思考是非常费脑力和体力的事情。
  • 在这么长时间的连续高强度工作/学习、加班后,你是否有脾气变坏、对自己情绪控制能力减弱的现象?这往往是身体与情绪间互相影响的结果 – 物理疲劳与精神疲劳是相互影响的。而996是一周~70个小时。且往往需要高强度投入,而不是划水。是否需要重新评估自己的承受能力?如果持续 6 个月甚至更久呢?
  • 以上是简单的部分。做自己喜欢的工作时,相对比较容易坚持。但创业本身就是非常多变和需要灵活应对的。如果这时候团队需要你 996 的是你不喜欢、甚至反感的工作呢?如果根本看不出前面能够有希望呢?如果这个无望且反感的工作状态持续 12 个月甚至更久呢?
  • 当然,不是所有项目、所有岗位都需要996。

c.  创业者和早期团队成员,都需要高度的灵活性、快速适应能力。这和创业初期的高度不确定性相吻合。工作和组织普遍缺乏框架,长期处于不同类型的混沌状态。工作方向随时有可能调整,随时需要参与自己不熟悉的工作、甚至工种。

以前带团队的人,早期可能会需要大量的亲历亲为(原来指导他人完成的工作);团队快速扩张时,可能会需要迅速整合大量此前没有合作过的新同事。

d.  跟人不跟事。投早期项目的VC常常说“投团队而不是投项目”:团队不靠谱、好项目也会做砸;靠谱的团队,即使一开始项目有误,也更有机会找到有潜力的项目;真正牛X的团队,能完成其他人眼里的mission impossible。

e.  一把手决定一切,也要为一切结果负责。在一个团队/组织中,任何其他人的不靠谱,一把手都有责任去调换甚至开除,所以责任最终都是一把手的,成败中人的因素决定于一把手。

所以当参与早期创业时,本质是对创始人的选择,而不是对联合创始人或其他团队成员的选择;当然,早期团队的构成本身也是创始人各方面优缺点的延伸,可以辅助对创始人的判断。价值观、人品、眼界、资源、能力,等等,见仁见智,这里先不展开了。

f.  意见相左,解决模式。当核心成员与创始人出现意见相左,双方都要及时努力探索交流方式、做积极沟通,妥善处理,才能避免团队内部滋生隔阂。

每个团队要形成适合自己的有效沟通不同意见的模式,一言堂、有话不说逃避问题,都有很大隐患。内部能不能言路畅通,也是创始人的责任。核心团队的团结、凝聚力,是第一生产力。

g.  联合创始人。区分联合创始人和早期核心团队成员的标准是可替代性的差别:联合创始人是不可或缺的成员,换句话说,没有联合创始人、项目就不能做。

h.  头一两轮的融资成功,不一定证明项目靠谱。在业界略有资源和积累的人,第一轮融资其实相对容易;甚至第二轮都可以完全靠过去的人脉来完成;但这并不代表团队和项目就一定靠谱。

i.  不要迷信自己对创始人和项目的判断。绝大部分人看不到自己判断力的不足:参与早期创业的人大多这样,创始人往往也是这样。光环(水平)是要对比的。员工眼中的光环在 VC 甚至同龄的从业佼佼者眼中有可能不值一提。

有可能的情况下,咨询段位更高的前辈。大部分行业,识别牛人的能力本身就只属于其他牛人(有篇文章讲只有一个领域的专家才能分辨其他人是不是真的专家)。对项目的判断也是同理。

j.  遇到不靠谱,懂得止损。

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100% 的投入

a.  早期团队如果不能形成团结和充分信任的关系,会严重影响效率、降低成功率,甚至直接造成项目搁浅。事实上,这也是很大比例的创业最终失败的底层原因。

b.  创始人要确保核心团队的人员都是全力以赴。在高风险的创业环境下,只有这样才能保证大家的利益完全一致、同舟共济。比如,核心成员都不能同时从事其它项目。这在硅谷早已是不成文的红线,核心团队成员私下另外参与其他项目类似于出轨,可以被直接开除、甚至法律诉讼。

在国内,这种情况则不算罕见,要特别警惕。这里不仅仅有潜在的利益冲突/利益输送,同时还会导致其他人员的心理反应、破坏整个团队的氛围和团结。一旦凝聚力降档,战斗力自然减半。

c.  长期奋斗与保持激情。大部分创业不是短期就能立竿见影的,随着时间的推延,初创团队的激情很容易被慢慢磨灭,最好是一开始就有长期奋斗的心理准备、保持激情很重要。

d.  家庭因素。创业的阶段一旦超过一两年,几乎必然会遇到家里的不同生活状态,比如老人健康和孩子成长,这些都有可能影响工作效率、激情、和坚持时长。因此在参与创业前,与家庭成员的充分沟通非常重要,是能否全身心投入的保障。

e.  核心团队成员默认都有重要的职责,半途离场对业务和团队的稳定性都有伤害,要尽量避免。创始人对人员流失要有合理预期。

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经济回报

a.  回报与风险成正比。这是基本逻辑。曾经有个年轻工程师,有一个创业想法,想谈投资或者协助他获得天使投资。他说只需要xx万,愿意出让xx%股份。他得到的建议是先花几个月做出雏形,再去融资。

如果用想法融到资,他自己继续拿和原来公司一样的工资,则本质上个人承担的风险非常少,绝大部分风险会由投资方承担了,那么对等的,投资方期待的股份也就不是他愿意出让的份额、甚至可能期待成为大股东了。

b.  对于风险投资(VC),资本无归就是其承担的主要风险。对于早期团队成员,主要风险是其它潜在工作的机会成本。(此外:如果降薪则等同于也有与投资方类似的资本风险;如果 996 就有潜在的额外工时收入,可以与降薪类似的考虑为资本风险;同样,如果早期缺失其它薪酬福利和奖金等,也可以等同考虑。)

c.  一般来说越早期风险越大。各个项目的风险不同,但一般来说,越早期,不确定性越大,风险越大;而且往往不是线性的。

随便举个数字的例子:一个项目在立项前,可能是 50 倍的风险系数,启动后可能就是 20 倍,第一轮投资进入后可能是 10 倍,第二轮后可能是 4 倍,… 到上市前或被收购前,有可能 0.5 了 —— 因为这个时候参与已经稳赚不赔了。

d.  合理回报 ≈ 风险 x 时间。(牺牲也是风险的一部分;能力大的人牺牲的其它机会成本也就更高,承担的风险也就更大。)

e.  在公司盈利前或 B 轮前,不要期待成熟公司里的定时调薪和奖金。(盈利指对公司规模有意义的盈利,而不是单纯的由负变正。)在公司盈利或 B 轮后,也就进入相对成熟的创业阶段,一般不再以早期创业定位。

f.  对于相对早期的员工,总回报至少应该达到如果不参与创业时的合理预期收入的倍数。这应该是公司有合理利润后、或得到退出后,优先考虑保证的保底。(这一条是个人意见,业界没有标准;但是建议参与创业者考虑。)

g.  创始人的许诺。几乎每一位创业者都会标榜自己勇于、乐于分享经济利益。可惜人性经不起考验;真正大气的创始人并不多见。说什么不重要,可能的情况下,多去了解 ta 过去的行为模式:上一次「分钱」弟兄们是啥真实感受。

  • 愿意在 BD 和推广业务时大笔投入、大宴宾客,不等于会愿意多给团队成员分享回报。前者是为了把业务做大,后者会被手紧的创始人看成与自己的零和游戏。
  • 跟着前老板,此前在大公司拿过高额奖金,不等于跟着同一老板创业后也会有同等待遇。前者是慷公司之慨,后者有可能被创始人看成从自己腰包掏钱。
  • 西式思维(常见于有些海归创业者):合同约定是多少期权、就是多少期权,并不会因为饼比预期小而补贴员工、或因为饼比预期大而更多分享收益。
  • 饱汉不知饿汉饥:有些创始人自己已经财富自由、或者对理想的诉求高于对财务的诉求,不能感同身受普通员工需要买房买车的现实压力。

h.  期权的不确定性。大股东是可以通过增发等形式合法地改变股权、期权的实际占比的。人品、气量、底线,比数字更重要。但是参与创业的人员也要合理合法地保护自己的利益:承诺信约虽然可以被改变,但是也可以增加对方突破底线的成本。

i.  战争中和胜利后。历史上军队中的封侯、授衔,与时间很有关。在战争中,战斗能力最突出的最受重视;在胜利后,就要考虑到国家建设者的重要性。在创业语境下,就是早期员工与后期加入的高管间的平衡。创业者中,现实主义者比念旧情的人更多。(刘邦为什么给没有半分战功的萧何最高奖励,除了战争中后勤总理居功至伟,更是因为封侯时已经不再需要战将、而是需要治国的雄才了。)

j.  也为创始人说句话。能公认的好老板极少。创业老板能做到以下前两点,就算相当合格甚至优秀了,第三点就是加分项了。

  • 打胜仗,有饼分。
  • 分饼没有耍花样,早期员工得到了数倍于创业前自己的合理收入。
  • 尊重(新一代创业者作为群体有进步)。

k.  败军无战果可分。