组织范式“青色组织”兴起:Ultipa 员工骨子里透出愉悦积极气质

一种定义为“Teal青色组织”的商业组织模式,正在全球悄然兴起。

它摒弃丛林式的狼性至上,不偏重KPI式的绩效考核,提倡人该如何快速突破认知局限,驾驭未知与变化,在不确定中拥有持续进化的力量,是强调个人进化的企业组织新范式。

Teal一词是指人类意识进化到新阶段,由此带来组织模式的创新与发展,包含全新的生活方式和态度。

人类在组织设置上经历了四种协作方式,分别基于四种非常不同的世界观:冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。

青色组织在原有组织形态的基础上,进化而来。这种组织形态,一方面能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长;另一方面,又能避免过度讲求感性、多元、感觉行事的弊端,切实提高决策的水平。

在国内,一家正在飞速成长的图数据库科技公司——Ultipa,在过去三年,实践运营了青色组织模式,并以拓荒者的身份被收录在新近出版的《Adventures in Reinventing Work-Tales of Pioneers from Around the World》一书中。

图:亚马逊电子书刊《Adventures in Reinventing Work-Tales of Pioneers from Around the World》

本文以Ultipa为例,介绍这种新兴的管理组织模式,揭示青色组织的特点及其面临的挑战和机遇。

01 重塑:从骨子里透出愉悦

在现有的组织方式中,大多数处在金字塔底层的一线工作者常常会有深深的无力感。

据盖洛普调查数据显示,全球只有13%的员工积极投身于工作中;63%的员工感到不投入;24%的员工处于高度抽离状态。

在“打工人”“工具人”“社畜”“干饭人”“内卷”以及“狼性”等各种流行梗传播的背后,反映出职场人精神状态中的普遍共性——觉得自己工作没有成就感,没有得到应有的重视和尊重,这也从侧面看出旧的组织运作模式疲态尽显。

与此同时,身处要位的管理者们身陷在项目内卷、权力争斗的内耗中,不仅不能营造一个良好的工作环境,更无法赋能给一线员工以成长的活力和能量。

图:《2020职场人健康报告》 1991T互联网数据中心

在传统组织模式陷入瓶颈后,什么样的创新模式才能持续提升组织效率?

雷德里克·莱卢给出的答案是“青色组织”,这是他借用哲学家肯·威尔伯的色层构想而提出一种新兴组织模式,以自我管理和整体性、进化目标等原则为核心,其中,青色组织相比与红色、琥珀色、橙色、绿色组织色层,是更高也更新的一种组织形式。

图:比利时学者弗雷德里克·莱卢在《重塑组织》中提出的组织色层划分

硅谷风格,扁平管理,注重赋能与效率,不要求打卡,不用穿正装,可带宠物上班,为员工配有健身房、休息室,按摩椅、各式零食、咖啡、茶品……这家坐落在北京·朝阳的科技公司,除了体量较小,福利方面跟大家熟知的BAT巨擎没什么不同,但当你身处其中,就会体会到它的另类——这里的员工从骨子里透出愉悦、从容和积极的气质,它不是有形的、可衡量的东西,而是让人发自内心体验、感受并能受其感染的一种精神律动。

在Ultipa公司,Monica作为首席运营官,全面负责整合Teal文化、架构以及招聘和培养人才。为了将Teal文化融入整个组织,Monica还担任了培训师和教练,辅导员工如何将Teal原则融入于个人成长、情感意识和自我实现。

经过三年的实践,这种大胆的尝试成果惊人:Ultipa赢得多个行业奖项,包括哈佛商学院亚太地区2020年新风险投资竞赛的最佳创新奖和2020年金融科技国际创新奖;仅用了18个月就发布了商业版本图数据库。而这在其它公司通常需要4~10年的时间;2021年5月获得A轮2100万美元融资;Ultipa Graph 4.0研发成功;加入了国际基准官方平台的关联数据基准委员会LDBC,助力图数据库查询标准与GQL标准发展……

图:Monica Liu 接受美主流财经媒体CNBC的专访

02 赋能:让每个员工从使命出发

在业界,区别于浅尝辄止于应用层的玩法,他们从一开始就选择深耕计算机底层基础软件领域。此前,平安银行评价该公司:“已经非常清晰的呈现出一家科研公司的魄力和发展潜质。”

这家由云计算、大数据专家、前EMC中国研究院院长、亚太研发集团CTO孙宇熙创建的公司,将90%的精力投放到产品研发,公司内90%的员工也都是研发人员。

截至目前,这支主体由清华校友团队组建的公司,在创立的三年时间内,取得了多项技术创新:拥有图数据库深度路径搜索、动态图剪枝过滤、超级节点的处理、高性能查询语言及半结构化图数据处理、海量数据导⼊、装置、设备及存储介质等30多项技术成果和专利。

与取得的成果相比,他们招聘人的成功率仅约为1%,也就是说,他们进行100次面试后,才会最终确认一名新团队成员加入,但以目前的公司团队规模来看,这支不到100人的团队具有以一当十的战斗力。

考虑到大部分员工之前并都没有体验过青色的工作氛围,对此他们在日常管理中,精心建立了一套分布式的管理架构,发挥了巨大的作用。

·共同决策,大家共同确定目标、制定计划、做出决策等;没有等级概念,大家讨论任何事情都是平等交流和探讨,畅所欲言;

·提倡团队协作、互相学习,而非某些企业所倡导的“狼性”,或演变成内部拆台等不良竞争行为;

·在做事中充分授权员工,让其不断地去多元探索和发掘自身潜力,从而帮助其实现和提升生命价值。

除了在内部生态营建有生命力和有温度的个体,他们还在团队成员的薪酬普遍高于行业平均水平的前提下,建立了一套Teal奖金激励体系,以员工自治的方式,按每个人参与项目的贡献进行奖金分配,该过程由项目团队透明决策、自行分配。

在数字技术加速全球化发展的时下,人们清晰地认识到,对于任何一家公司的评估体系已发生质变——从原来仅仅关注和追求商业利益、经济回报率,另外增加了三方面的责任:是否心怀社会、具有使命;是否能帮助和改善每个个体;是否具有持续且长期的发展动能。

基于此,让每个员工从个体使命出发,思考和探索如何更好地帮助和服务客户,如何推动社会的健康发展,如何让世界变得更加美好……将自身的使命融入到产品与服务中。

我们相信,当以人为本、科技向善内嵌在企业与人的使命之中时,商业所释放的价值,一定会在人类文明的建设进程中创造辉煌。

参考文献
1.《重塑组织》【比】弗雷德里克·莱卢著;进化组织研究社译 ;东方出版社2017
2.《Adventures in Reinventing Work-Tales of Pioneers from Around the World》;amazon.com
3.1991T互联网数据中心

文:Emma / 来源:数字化见闻

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